Отправьте заявку
Я вам отвечу в ближайшее время
Бизнес консультант психолог
для среднего и крупного бизнеса Екатерина Зимина
Диагностика оргструктуры под цели компании
Оценка потенциала команды
Внутренние коммуникации. Вовлеченность
SalesUp
Оценка потенциала команды
Внутренние коммуникации. Вовлеченность
SalesUp
Бизнес консультант
для среднего и крупного бизнеса Екатерина Зимина
для среднего и крупного бизнеса Екатерина Зимина
Бизнес консультант
для среднего и крупного бизнеса Екатерина Зимина
Бизнес консультант
для среднего и крупного бизнеса Екатерина Зимина
Оставьте мне сообщение,
я обязательно отвечу
я обязательно отвечу
Бизнес консультант для среднего и крупного бизнеса Екатерина Зимина
Оставьте мне сообщение,
я обязательно отвечу
я обязательно отвечу
- Я, Екатерина Зимина, куратор личных и корпоративных трансформаций. Я помогаю вам подобрать индивидуальные инструменты для внутренних и внешних преобразований.Практикующий бизнес–консультант, тренер. Эксперт по Requisite organization, член международной сети Брюнельского института социальных наук (BIOSS).
Подробнее обо мне
Зачем вам изменения?
Ваша компания идет к новым целям и требуется более легкая оптимальная структура и повышение скорости реакции
Вы ощущаете, что Ваши решения и все чаще становятся узким горлышком и тормозом в развитии компании. Что с этим делать?
Новые времена требуют новых лидеров на всех уровнях. Как их находить, растить? Какими будут лидеры именно вашей компании? На кого можно опереться?
Это значит, что вашей компании пора меняться. Для этого нужен опытный помощник. Я именно тот человек, который помогает адаптироваться к новому эффективно в своем индивидуальном формате
Чем я смогу вам помочь
Диагностика структуры
Формальная структура и процессы не эффективны и не актуальны. Я помогу провести диагностику и внедрить нужные корректировки.
Оценка потенциала команды
Кто будет завтра «звездным» менеджером и справится с новыми задачами? Кто лидер изменений по всем уровням?
Внутренняя коммуникация. Вовлеченность
Поиск поломки в системе коммуникаций. Как сделать цепочку короче? Сотрудники лояльны, но не вовлечены. Что делать?
SalesUp
Как меняется концепция продаж в зависимости от уровня иерархии в компании клиента? Умеют ли продавцы менять подход при продажах боссу клиента?
Сколько уровней иерархии нужны именно вашей компании?
Как выбрать сотрудников, учитывая их уровень работоспособности?
Чем следует мотивировать ваших талантливых сотрудников?
Как построить эффективные связи между подразделениями?
Сколько уровней иерархии нужны именно вашей компании?
Как выбрать сотрудников, учитывая их уровень работоспособности?
Чем следует мотивировать ваших талантливых сотрудников?
Как построить эффективные связи между подразделениями?
Кейсы
Я не упоминаю имена клиентов, чтобы оставить конфиденциальными истории проблем и изменений компаний, с которыми я работала.
Как банку адаптировать структуру под новую стратегию и услышать голос клиента
Клиент – региональный банк для реализации новой стратегии клиентоориентированности решил провести диагностику структуры по уровням сложности задач.
Задача – создать структуру, поддерживающую новую стратегию работы с клиентами.
Для банка важна скорость и мобильность реакции на запросы рынка, уметь усовершенствовать процесс запуска новых продуктов на рынок.
Задача – создать структуру, поддерживающую новую стратегию работы с клиентами.
Для банка важна скорость и мобильность реакции на запросы рынка, уметь усовершенствовать процесс запуска новых продуктов на рынок.
Проблемы
7 -уровневый банк, с большим количеством дублирующих функций. Топ-менеджеры практиковали ручное управление для контроля над функцией. Многие вопросы приходилось решать самостоятельно, спускаясь на 2-3 уровня вниз, вплоть до операционного зала.
Со стороны клиентов были жалобы на длительность обработки запросов, что приводило к уходу клиентов.
Многоуровневая система контроля над розничной сетью включала более 40 регламентов. Инициатива с уровня Сети терялась на уроне контролеров. Ежегодные опросы персонала показывали высокий уровень ответственности к работе на фоне низкий уровня инициативности.
Со стороны клиентов были жалобы на длительность обработки запросов, что приводило к уходу клиентов.
Многоуровневая система контроля над розничной сетью включала более 40 регламентов. Инициатива с уровня Сети терялась на уроне контролеров. Ежегодные опросы персонала показывали высокий уровень ответственности к работе на фоне низкий уровня инициативности.
Что изменилось
Программа работы состояла из диагностики уровня задач по всей вертикали, анализ жалоб на местах, проведении стратегических сессий, программы обучения топ-менеджеров, создании центра компетенции по работе с уровнями сложности задач. Пилотные функции для внедрению изменений - HR-департамент, IT-департамент. По результатам пилота к изменениям были подключены остальные департаменты банка.
Принята 5 уровневая структура, сокращены дублирующие роли, на каждом уровне иерархии определены качественные характеристики оказываемого сервиса как для клиентов банка. Введение понятия «внутренний клиент» позволило изменить подход к каждой роли в банке – «Кто мой клиент? Какие у него потребности? Что является результатом функции? В чем польза?»
В департаменте IT были добавлены несколько новых должностей на уровне руководителей и созданы новые бизнес-процессы. Их отсутствие приводило к большому количеству избыточных задач, которые быстро становились неактуальными из-за неверной постановки или интерпретации.
Принята 5 уровневая структура, сокращены дублирующие роли, на каждом уровне иерархии определены качественные характеристики оказываемого сервиса как для клиентов банка. Введение понятия «внутренний клиент» позволило изменить подход к каждой роли в банке – «Кто мой клиент? Какие у него потребности? Что является результатом функции? В чем польза?»
В департаменте IT были добавлены несколько новых должностей на уровне руководителей и созданы новые бизнес-процессы. Их отсутствие приводило к большому количеству избыточных задач, которые быстро становились неактуальными из-за неверной постановки или интерпретации.
Результат моей работы
Структура стала проще и появилась четкость границ и ответственности подразделений и ролей.
Мобильность реакции взаимодействия между департаментами повлияла на скорость выведение новых продуктов на рынок. Это позволяет банку держать устойчивый рост и долю на рынке банковских услуг своего региона.
Банк перетряхнул все уровни и задачи, упростил структуру. Одним из интересных наблюдений в ходе проекта был прогресс топ-менеджеров в пересмотре своих задач, росте уровня делегирования и фокусировки на задачах своего уровня.
Мобильность реакции взаимодействия между департаментами повлияла на скорость выведение новых продуктов на рынок. Это позволяет банку держать устойчивый рост и долю на рынке банковских услуг своего региона.
Банк перетряхнул все уровни и задачи, упростил структуру. Одним из интересных наблюдений в ходе проекта был прогресс топ-менеджеров в пересмотре своих задач, росте уровня делегирования и фокусировки на задачах своего уровня.
Как повысить уровень вовлеченности сотрудников и доверия к высшему руководству
Клиент – оператор федерального уровня.
Задача – изменение корпоративной культуры и повышение уровня вовлеченности сотрудников.
Задача – изменение корпоративной культуры и повышение уровня вовлеченности сотрудников.
Проблемы
Многотысячная организация с историей директивного стиля управления, высоким уровнем дисциплины, жесткой иерархии и большим количеством предписаний для каждой роли.
Неудовлетворительный уровень вовлеченности при большом количестве мотивационных программ говорил о потребности фокусировки на изменении стандартов внутренних коммуникаций. По факту информация от клиентов компании не доходила по руководства.
В начале проекта ряд менеджеров говорил, о «наличии бетонной плиты между уровнем топ-менеджмента и рядовыми сотрудниками.»
Неудовлетворительный уровень вовлеченности при большом количестве мотивационных программ говорил о потребности фокусировки на изменении стандартов внутренних коммуникаций. По факту информация от клиентов компании не доходила по руководства.
В начале проекта ряд менеджеров говорил, о «наличии бетонной плиты между уровнем топ-менеджмента и рядовыми сотрудниками.»
Что изменилось
Программа изменений состояла из обучающего курса для вышестоящих руководителей, разработанных сценариев бесед с сотрудниками через уровень, программы выявления лидеров изменений на всех уровнях иерархии.
Охват пилотного проекта – 10 регионов, 500 человек. Затем программа была развернута в другие регионы силами центра компетенции проекта.
Охват пилотного проекта – 10 регионов, 500 человек. Затем программа была развернута в другие регионы силами центра компетенции проекта.
Результат моей работы
Результатом проекта является изменение корпоративной культуры, когда каждый сотрудник вовлечен в процесс улучшения сервиса для клиентов. Формирование практики развивающих бесед для подчиненных позволило создать естественную среду высокого влияния топ-менеджеров на подчиненных.
Многие руководители не ожидали такого потока инициатив на местах, влияющих на повышение уровня удовлетворенности клиентов компании, повышающие уровень эффективности взаимодействия между подразделениями.
Уникальность проекта и результат можно определить как четкое позиционирование вышестоящих руководителей, разделение ролей в руководстве, начало новой коммуникации в компании, влияющих на уровень сервиса для клиентов. Созданный коммуникационный канал позволяет быстро внедрять новые решения, влиять на всю вертикаль и формировать на местах новых лидеров.
Многие руководители не ожидали такого потока инициатив на местах, влияющих на повышение уровня удовлетворенности клиентов компании, повышающие уровень эффективности взаимодействия между подразделениями.
Уникальность проекта и результат можно определить как четкое позиционирование вышестоящих руководителей, разделение ролей в руководстве, начало новой коммуникации в компании, влияющих на уровень сервиса для клиентов. Созданный коммуникационный канал позволяет быстро внедрять новые решения, влиять на всю вертикаль и формировать на местах новых лидеров.
Отзывы
Другие отзывы
- Я применяю все Ваши инструменты из тренинга!Огромная польза от Вашего тренинга! Теперь я правильно выбираю ЛПР. На встречи (теперь) с нами ездит технический специалист и мы строим командные продажи с четким определением ролей. Спасибо Вам за это.
- Я перевыполнил план уже 2 раза на 1200%!Я перевыполнил план с нашей прошлой встречи уже 2 раза на 1200%!!!. До Вашего тренинга таких показателей не было. Я конечно многое знал в продажах, но вы открыли мне глаза на то, как действительно должны проходить переговоры!
- Обучение тайм-менеджментуДополнительных знаний требует область тайм-менеджмента, углубленного изучения психологии переговоров. Теперь я понимаю, что подобное обучение необходимо провести для всех сотрудников компании. Мои сотрудники, которые не были на Вашем обучении до сих пор работают по-старому!
- Спасибо тренингу SalesUpПосле тренинга SalesUp я стала готовится ко встречи исходя из уровня представителя клиента. В результате существенно меньше возражений со стороны клиента и предложение чаще всего устраивает клиента. Сократился в разы цикл продаж. Клиентам нравится, что их понимают с первого раза и отношения стали более партнерские.
Буду продолжать развитие своих навыков работы с уровнями сложности задач.