Отправьте заявку
Я вам отвечу в ближайшее время
Кейсы
Я не упоминаю имена клиентов, чтобы оставить конфиденциальными истории проблем и изменений компаний, с которыми я работала.
Оптимальная структуру банка под новую стратегию. Быть успешнее и мобильнее
Клиент – региональный банк для реализации новой стратегии клиентоориентированности решил провел диагностику структуры по уровням сложности задач.
Задача – внедрить изменения в структуре, убрать два уровня иерархии без потери задач. Для банка важна скорость и мобильность реакции на запросы рынка, уметь усовершенствовать процесс запуска новых продуктов на рынок.
Задача – внедрить изменения в структуре, убрать два уровня иерархии без потери задач. Для банка важна скорость и мобильность реакции на запросы рынка, уметь усовершенствовать процесс запуска новых продуктов на рынок.
Проблемы
7 -уровневый банк, сбольшим количеством дублирующих функций. Топ-менеджеры практиковали ручное управление для контроля над функцией. Многие вопросы приходилось решать самостоятельно, спускаясь на 2-3 уровня вниз, вплоть до операционного зала.
Со стороны клиентов были жалобы на длительность обработки запросов, что приводило к уходу клиентов.
Многоуровневая система контроля над розничной сетью включала более 40 регламентов. Инициатива с уровня Сети терялась на уроне контролеров. Ежегодные опросы персонала показывали высокий уровень ответственности к работе на фоне низкий уровеня инициативности.
Со стороны клиентов были жалобы на длительность обработки запросов, что приводило к уходу клиентов.
Многоуровневая система контроля над розничной сетью включала более 40 регламентов. Инициатива с уровня Сети терялась на уроне контролеров. Ежегодные опросы персонала показывали высокий уровень ответственности к работе на фоне низкий уровеня инициативности.
Что изменилось
Программа работы состояла из диагностики уровня задач по всей вертикали, анализ жалоб на местах, проведении стратегических сессий, программы обучения топ-менеджеров, создании центра компетенции по работе с уровнями сложности задач. Пилотные функции для внедрению изменений - HR-департамент, IT-департамент. По результатам пилота к изменениям были подключены остальные департаменты банка.
Принята 5 уровневая структура, сокращены дублирующие роли, на каждом уровне иерархии определены качественные характеристики оказываемого сервиса как для клиентов банка. Введение понятия «внутренний клиент» позволило изменить подход к каждой роли в банке – «Кто мой клиент? Какие у него потребности? Что является результатом функции? В чем польза?»
В департаменте IT были добавлены несколько новых должностей на уровне руководителей и созданы новые бизнес-процессы. Их отсутствие приводило к большому количеству избыточных задач, которые быстро становились неактуальными из-за неверной постановки или интерпретации.
Принята 5 уровневая структура, сокращены дублирующие роли, на каждом уровне иерархии определены качественные характеристики оказываемого сервиса как для клиентов банка. Введение понятия «внутренний клиент» позволило изменить подход к каждой роли в банке – «Кто мой клиент? Какие у него потребности? Что является результатом функции? В чем польза?»
В департаменте IT были добавлены несколько новых должностей на уровне руководителей и созданы новые бизнес-процессы. Их отсутствие приводило к большому количеству избыточных задач, которые быстро становились неактуальными из-за неверной постановки или интерпретации.
Результат моей работы
Структура стала проще и появилась четкость границ и ответственности подразделений и ролей.
Мобильность реакции взаимодействия между департаментами повлияло на скорость выведение новых продуктов на рынок. Это позволяет банку держать устойчивый рост и долю на рынке банковских услуг своего региона.
Банк перетряхнул все уровни и задачи, упростил структуру. Одним из интересных наблюдений в ходе проекта был прогресс топ-менеджеров в пересмотре своих задач, росте уровня делегирования и фокусировки на задачах своего уровня.
Мобильность реакции взаимодействия между департаментами повлияло на скорость выведение новых продуктов на рынок. Это позволяет банку держать устойчивый рост и долю на рынке банковских услуг своего региона.
Банк перетряхнул все уровни и задачи, упростил структуру. Одним из интересных наблюдений в ходе проекта был прогресс топ-менеджеров в пересмотре своих задач, росте уровня делегирования и фокусировки на задачах своего уровня.
Как повысить уровень вовлеченности сотрудников и повысить эффективность на местах?
Клиент – компания оператор федерального уровня.
Задача – изменение корпоративной культуры и повышение уровня вовлеченности сотрудников. Внедрение инструментов вовлекающего лидерства.
Задача – изменение корпоративной культуры и повышение уровня вовлеченности сотрудников. Внедрение инструментов вовлекающего лидерства.
Проблемы
Многотысячная организация с историей директивного стиля управления, высоким уровнем дисциплины, жесткой иерархии и большим количеством предписаний для каждой роли.
Неудовлетворительный уровень вовлеченности при большом количестве мотивационных программ говорил о потребности фокусировки на изменении стандартов внутренних коммуникаций. По факту информация от клиентов компании не доходила по руководства.
В начале проекта ряд менеджеров говорил, о «наличии бетонной плиты между уровнем топ-менеджмента и рядовыми сотрудниками.»
Неудовлетворительный уровень вовлеченности при большом количестве мотивационных программ говорил о потребности фокусировки на изменении стандартов внутренних коммуникаций. По факту информация от клиентов компании не доходила по руководства.
В начале проекта ряд менеджеров говорил, о «наличии бетонной плиты между уровнем топ-менеджмента и рядовыми сотрудниками.»
Что изменилось
Программа изменений состояла из обучающего курса для вышестоящих руководителей, разработанных сценариев бесед с сотрудниками через уровень, программы выявления лидеров изменений на всех уровнях иерархии.
Охват пилотного проекта – 10 регионов, 500 человек. Затем программа была развернута в другие регионы силами центра компетенции проекта.
Охват пилотного проекта – 10 регионов, 500 человек. Затем программа была развернута в другие регионы силами центра компетенции проекта.
Результат моей работы
Результатом проекта является изменение корпоративной культуры, когда каждый сотрудник вовлечен в процесс улучшения сервиса для клиентов. Формирование практики развивающих бесед для подчиненных позволило создать естественную среду высокого влияния топ-менеджеров на подчиненных.
Многие руководители не ожидали такого потока инициатив на местах, влияющих на повышение уровня удовлетворенности клиентов компании, повышающие уровень эффективности взаимодействия между подразделениями.
Уникальность проекта и результат можно определить как четкое позиционирование вышестоящих руководителей, разделение ролей в руководстве, начало новой коммуникации в компании, влияющих на уровень сервиса для клиентов. Созданный коммуникационный канал позволяет быстро внедрять новые решения, влиять на всю вертикаль и формировать на местах новых лидеров.
Многие руководители не ожидали такого потока инициатив на местах, влияющих на повышение уровня удовлетворенности клиентов компании, повышающие уровень эффективности взаимодействия между подразделениями.
Уникальность проекта и результат можно определить как четкое позиционирование вышестоящих руководителей, разделение ролей в руководстве, начало новой коммуникации в компании, влияющих на уровень сервиса для клиентов. Созданный коммуникационный канал позволяет быстро внедрять новые решения, влиять на всю вертикаль и формировать на местах новых лидеров.
Оценка потенциала преемников
Клиент – строительная компания, более 3 тыс человек.
Задача – поиск преемника внутри управленческой команды. Формирование кадрового резерва.
Задача – поиск преемника внутри управленческой команды. Формирование кадрового резерва.
Проблемы
Динамично растущая компания, лидер строительного рынка. Собственник контролировал оперативное управление компанией. Запрос собственника – оценка потенциала команды для выбора преемника и передаче оперативного управления.
Что изменилось
Применялся инструмент оценки потенциала – СРА, LPA. Разработки компании BIOSS. Это сочетание психометрических тестов и специализированного интервью по оценке и прогнозу способностей справляться с заданным уровнем сложности задач сейчас и в будущем.
Результат работы
Собственник получил информацию для анализа индивидуальные способностей членов команды в момент оценки и прогноз по росту потенциала каждого топ-менеджера.. Это позволило собственнику провести многомерный анализ и выявить наиболее уязвимые места в работе команды. Тест показал, что на тот момент никто из внутренней команды не готов был заменить владельца бизнеса в оперативном управлении.
Подготовлены индивидуальные планы развития, а также проведена серия групповых тренингов с фокусом на развитие навыков ведения переговоров, разрешения конфликтов, развития эмоционального интеллекта и др. Нестандартный взгляд на свою команду также позволил пересмотреть состав Правления и сформировать новый подход в управлении.
Подготовлены индивидуальные планы развития, а также проведена серия групповых тренингов с фокусом на развитие навыков ведения переговоров, разрешения конфликтов, развития эмоционального интеллекта и др. Нестандартный взгляд на свою команду также позволил пересмотреть состав Правления и сформировать новый подход в управлении.
Как повысить продажи В2В
Клиент – компания оператор федерального уровня.
Задача – повысить продаж В2В через более глубокое понимание потребностей клиентов, формирование партнерских решений. Менеджеры хорошо продавали на техническом уровне и не могли продавать бизнесу.
Задача – повысить продаж В2В через более глубокое понимание потребностей клиентов, формирование партнерских решений. Менеджеры хорошо продавали на техническом уровне и не могли продавать бизнесу.
Проблемы
Продуктовый стиль в продажах, затяжной цикл продаж, сейлз-менеджеры технически подготовлены к продажам и самостоятельно формируют стратегию работы с клиентами.
Что изменилось
Программа обучения менеджеров включала формирование навыка различать потребности клиентов по уровням сложности задач, изменению подходов к продажам в зависимости от уровня собеседника. Разбор практических кейсов в ходе тренинга позволил применить новые инструменты на практике. Индивидуальная работа с участниками, видео-практикум, элементы переговорных техник помогли адаптировать новые знания под каждого менеджера.
Результат моей работы
Отработаны навыки продаж на уровне бизнес менеджеров клиентов. Ведение переговоров по уровням ирерархии поомогло закрепить и усилить компетенции продаж. В рамках проекта применялся этап посттренингового наблюдения за успехами менеджеров и изменению цикла продаж и результатов взаимодействия с клиентами на местах.