Оптимальная структура банка под новую стратегию. Быть успешнее и мобильнее
Клиент – региональный банк для реализации новой стратегии клиентоориентированности провел диагностику структуры по уровням сложности задач.
Задача – внедрить изменения в структуре, убрать два уровня иерархии без потери задач. Для банка важна скорость и мобильность реакции на запросы рынка, уметь усовершенствовать процесс запуска новых продуктов на рынок.
Проблемы
7 -уровневый банк, с большим количеством дублирующих функций. Топ-менеджеры практиковали ручное управление для контроля над функцией. Многие вопросы приходилось решать самостоятельно, спускаясь на 2-3 уровня вниз, вплоть до операционного зала.
Со стороны клиентов были жалобы на длительность обработки запросов, что приводило к уходу клиентов.
Многоуровневая система контроля над розничной сетью включала более 40 регламентов. Инициатива с уровня Сети терялась на уроне контролеров. Ежегодные опросы персонала показывали высокий уровень ответственности к работе на фоне низкий уровня инициативности.
Что изменилось
Программа работы состояла из диагностики уровня задач по всей вертикали, анализ жалоб на местах, проведении стратегических сессий, программы обучения топ-менеджеров, создании центра компетенции по работе с уровнями сложности задач. Пилотные функции для внедрению изменений - HR-департамент, IT-департамент. По результатам пилота к изменениям были подключены остальные департаменты банка.
Принята 5 уровневая структура, сокращены дублирующие роли, на каждом уровне иерархии определены качественные характеристики оказываемого сервиса как для клиентов банка. Введение понятия «внутренний клиент» позволило изменить подход к каждой роли в банке – «Кто мой клиент? Какие у него потребности? Что является результатом функции? В чем польза?»
В департаменте IT были добавлены несколько новых должностей на уровне руководителей и созданы новые бизнес-процессы. Их отсутствие приводило к большому количеству избыточных задач, которые быстро становились неактуальными из-за неверной постановки или интерпретации.
Результат моей работы
Структура стала проще и появилась четкость границ и ответственности подразделений и ролей.
Мобильность реакции взаимодействия между департаментами повлияла на скорость выведение новых продуктов на рынок. Это позволяет банку держать устойчивый рост и долю на рынке банковских услуг своего региона.
Банк перетряхнул все уровни и задачи, упростил структуру. Одним из интересных наблюдений в ходе проекта был прогресс топ-менеджеров в пересмотре своих задач, росте уровня делегирования и фокусировки на задачах своего уровня.